著名管理学家彼得.德鲁克提出 美国管理学家彼得德鲁克认为管理者的责任是篇一

1、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果

2、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路

3、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的

4、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前

5、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己

6、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间

7、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？

8、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事

9、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段

10、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在

11、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么

12、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值

13、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵

14、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解

15、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人

16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么

17、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间

18、决策的反面，是不做任何决策

19、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体

20、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

21、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

22、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果

23、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键

24、重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方，管理者也许因此而不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。……在经过这么一番考虑之后，管理者对他自己该做什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法

25、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部

26、晋升应该给那些把工作做得不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拨那些能问自己这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的意义？具有取得新的绩效的能力？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇

27、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果

28、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作

29、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策

30、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的

31、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵

32、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生

33、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样

34、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果

35、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子

36、决策的反面，是不做任何决策

37、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的

38、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标

39、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”

40、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

41、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加

42、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此

43、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜

44、你可以很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都应该懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要问：“自己应该贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？”

45、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感

46、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就

47、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事

48、首先要说的是，ceo要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。ceo要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责

49、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短

50、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事

51、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识

52、重视贡献也就是重视成效

53、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题

54、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

55、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查

56、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好

57、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天

58、当前位置：主页>经典名言>查看格言：彼得德鲁克管理名言

59、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”

60、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用

61、决策需要熬受痛苦

62、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在

63、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解

64、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中

65、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理

66、除非有不同的见解，否则就不可能有决策

67、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的

68、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么

69、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西

70、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在gdp中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的ceo，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人、企业家，还有创业者

71、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分

72、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

73、管理者，就必须卓有成效

74、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争

75、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”

76、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛

77、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶

78、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去

79、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”

80、创新就是创造一种资源

81、卓有成效是可以学会的

82、除非有不同的见解，否则就不可能有决策

83、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要！

84、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者

85、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策

86、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险

87、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去

88、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人

89、

著名管理学家彼得.德鲁克提出 美国管理学家彼得德鲁克认为管理者的责任是篇二

彼得德鲁克读后感

（一）看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关

我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？

相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上

东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求

希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者

彼得德鲁克读后感

（二）这是一本让我拿起来就想一口气读完的书，让我读完了还想再看第二遍、第三遍的书，很久都没有过这样的感受，很久都没有用心去读一本书，非常感谢斋主的推荐，以下是自己一些粗浅的感受或启发

一、关于目标

川岛南在接任棒球队经理之后，心中就有了一个目标：让棒球队打进甲子园！虽然她不知道如何去实现目标，但是她却知道这个目标不是期待，而是自己给自己的使命，不是想让棒球队打进甲子园，而是下定决心要让棒球队打进甲子园

启示：做任何工作，首先都需要设定一个目标，需要达到怎样的效果，不管过程如何艰难，只要善于运用方法，善于学习，用心去做，一定会有好的成绩与回报，在工作中，尤其是在中小企业工作，公司很多的政策往往是随着环境的变化不断的改变，在强调执行的文化氛围领导风格下，很多事情来不及想太多就要去推进，去执行，所以很多时候要求我们的是“先做吧，遇到问题在沟通解决”

所以，不管是什么情况，要有成功的欲望，然后朝着既定的目标不断的去努力，一定会成功！

二、关于经理人资质

书中讲到经理人需要具备的能力包括：亲和力，乐于帮助他人，沟通协调能力，品格正直，以及严格要求下属等

启示：个人也非常认同一个“优秀的管理人员能够做到己所不欲，勿施于人，在工作中严格要求自己同时严格要求下属，要让下属工作有成就感，提高下属的工作能力，()回想过去两年半的职业生涯，也非常感谢我原来和现在的领导，虽然管理的风格不同，但他们的共同点是能够愿意提升我们下属的能力，为我们提供很多学习培训的机会，做到能够辅导我们，从他们身上也学到了很多处理事情的方法

三、关于组织的定义、企业使命